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回顾虹润公司走过的历程，有过发展，有过坎坷；有过磨难，有过喜悦。有过发展，我们不停步；有过坎坷，我们不气馁；有过磨难，我们不退缩；有过喜悦，我们不骄傲。在过去的日子里，公司全体员工与公司同呼吸共命运，同舟共济，共度难关，在遇到困难的情况下还是创造了较好的业绩。在这里我感谢你们了！感谢虹润公司全体员工！感谢所有关心虹润公司发展的同志们！
今天我要讲讲公司人力资源管理工作。话题从一位员工的一封来信讲起。2005年上半年，我收到一位员工来信，这封信令我震撼，使我清醒。他在信中是这样说的：“整个公司死气沉沉，没有一点活力，每个人都不上进，不创新，没危机，没压力，没紧迫感。只知道按领导的意思做糊的完成任务。”后来因为发生了版权的事，没有及时研究采纳这封来信所提的建议。（虽然以后我们部分地采纳了这位员工的建议，并取得部分成效）。这位员工在信中毫不客气地指出了公司存在的缺陷——“缺乏活力，缺乏创造力”。这位员工说的好，有自己的想法，不随大流，说出了别人不敢说的话。在这里我要首先做个检讨。2002年以来，我们公司发展得比较顺利，各项指标都以较快的速度增长。在这种情况下，在顺境面前，在成绩面前，我也滋生了骄傲情绪，有些飘飘然起来。对好的建议、好的想法听不进去，有时还一意孤行，以至有后来的一些失误。比如我们过去一直注重品牌战略，而比较忽视新品研发，在目前人们法律意识不强、法制还不健全的情况下，我们就吃了亏。“亡羊补牢,未为晚矣”。2006年以来公司已经在研发方面投入大量的财力和人力，一方面成立了研发部，一方面买进新技术和新设备。新的产品、新的技术正在逐步研发出来，马上就可以投入生产，过去曾有的开工不足的现象可以结束了。如今公司的新产品很受市场欢迎，销售势头很好，管理团队团结，员工队伍稳定，呈现出良好发展态势。现就如何增加公司活力、激发员工创造力问题作一回顾和谈谈我个人的想法。
一、建立平等竞争机制，发现能人。
民营企业最大的优势是什么？我认为民营企业最大的优势就是用人机制活。“活”，是民营企业保持长久旺盛活力的根本。能者上，庸者下。为什么原来不少国有企业搞不好？就是人多，庸人多，捧着铁饭碗白吃饭的人多，不能流动。不论干多干少、干好干坏，都一样。这样的企业能挣钱？能不破产？这几年我们公司发展的比较快，比较顺利，但我们也开始沾染了原来国有企业一些毛病，管理层增加了，干部多了，可是办事渠道却不通畅了，工作效率却不高了。正像那位员工信中所言：“研究研究再研究，一审再审一议再议。”压抑了员工的积极性和工作热情。这种状态不能再继续下去了，要坚决革除。在新时期，改革不是国有企业的专利，民营企业同样也要改革，也要与时俱进，只有这样才能不断创新，才能保持生机勃勃、永远向上的活力。否则我们就会在激烈、残酷的市场竞争中被淘汰出局。那么如何建立平等竞争的机制呢？那就是干部能上能下，职位能高能低、工资能多能少。就是公司元老也不能躺在自认的功劳簿上享清福，不思进取，无所作为。你不能出成绩，你不能开拓，不具备独挡一面的能力，或者你工作平庸，没有自己的工作思路，工作方法，没有创新精神，不能胜任你的职务，那么只能让你下岗。而其他员工会思考，有办法，能开拓，善进取，他的品行、他的能力、他的业绩又比你好，能力又比你高，那么你只能让贤，让能者上。在竞争的体制中，只能以业绩说话，只能以能力说话，别无办法。在这个问题上公司的态度是六亲不认。这样，只有这样，我们才能发现能人，留住能人，吸引能人，才能保持公司旺盛的生命力。不妨模拟一下，如果公司离开了某个人会怎么样呢？你离开了，公司或公司某个部门能继续运行，并且运行得更好，成绩更显著，那么就可以说明你在公司是可有可无的，你的作用是微不足道的。如果你离开了，公司或公司的某个部门不能正常运转，或者不能运转，那说明公司需要你，你就是个人才。经过我观察分析，我们公司是不是可以分成“三种人”，第一种是一流的人才。这种人具有开拓精神，会创造性地开展工作，因而会创造出一流的业绩。第二种是属于二流人才，这种人工作勤恳，办事扎实，对交待的工作会想方设法保质保量完成。第三种属于三流的人。他们对交待的工作只完成一点或者没有完成，甚至丢三忘四。过去，我有一种想法，认为大家跟我一起干，很不容易，较少严肃地提及这方面的问题。一是感情上舍不得，二是害怕人才流失，对大家要求不那么严了，标准不那么高了，这样做的结果是使一些人固步自封，没有危机感，没有责任心。这种情况不仅不利于公司的发展，而且还压抑了员工的积极性。按照市场经济理论，一个公司有10%的员工流动属于正常的范围。如果有人觉得在虹润公司体现不出自身价值，那么我们应当同意让他离开，让他远走高飞，到他认为可以体现其自身价值、可以发展的地方去。我们不能埋没人才。如果可能，公司还应当给予必要的帮助。这里我还要强调，如果出去以后，有人还愿意回到虹润公司来，虹润公司也一定欢迎。我们要有这样的胸怀，要有这样的包容心。
建立平等的竞争机制就要制定一套考核指标，明确各个岗位的职责，以及健全的考核机制。当然重要的还是要靠平时考察和了解，因为考核指标是静态的，而平时的考察、了解则是动态的，而且所了解到的情况比较真实。比如我们可以从产品的产量、质量和耗损指标等方面随时进行考察考核，从工人考核起。各方面做得好的，可以当班长，班长做得好，可以当工段长，工段长做得出色可以提拔为部门经理。我们可以拿出某二层或者高管的岗位进行竞聘，在经过公司预选，确定具备一定条件、一定能力的对象之后进行竞聘，担任某一职位每个竞聘者说出自己任职的条件和做好这项工作的办法。优胜劣汰，好中选优，发现能人，使用能人。这样就会使出类拔萃的人脱颖而出，从而在虹润公司创造出“人人重学习，个个想创新”的氛围。
二、搭建开拓创新平台，培养新人。
近年来，我们公司要在以下几方面为管理、生产、经营方面的能人和技术能手的脱颖而出创造了较好的环境和条件，没有做到还要继续加强。第一、加强学习培训。公司要制定学习培训计划，各车间、各部门也要制定学习培训计划。学习培训关键在于针对性。这是就公司内部而言的。我想今后我们还要选送技术能手、管理骨干以及具有这方面潜力的员工到相关院校学习培训。公司要把技术培训列为重要内容，四楼会议室要充分利用起来，经常播放相关的技术讲座、企业管理、质量管理、市场营销、法律规章等方面的光盘，促进公司全体员工的素质提高。第二、支持员工自发成立技术创新、技术革新兴趣小组或者技术攻关小组。这些小组可以针对公司目前的生产线、生产技术、生产工艺进行讨论，进行革新改造，还可以创造新的技术、新的工艺、新的产品。提高生产效率、提高产品质量，生产适应市场需求的新产品。对这些兴趣小组公司可以给予资金、技术、时间上的支持。如取得实际的效果，公司还要给予奖励。公司也鼓励员工的小发明、小革新、小改造。只要这“三小”对公司哪怕只有一点点好处，我们都要给予支持。第三、开展“虹润零返修活动”。有一段时间，公司的返修率比较高。要严把质量关，每一个员工、每一道工序、每一个环节都要时刻想到“零返修”，确保产品质量。要有强烈的“零返修意识”。这决不是一个口号，我们是这样要求的，我们就要这样去做，从原料进厂到产品出厂，都要严格把关，不能出差错。第四、开展提合理化建议活动。提合理化建议不是新鲜的经验，前苏联、我国上世纪50年代就开展过，效果很好。至少有3个意义：（一）激发主人翁意识，即每个员工都是工厂的主人。（二）激发员工的积极性和热情。（三）促进公司节约成本，增加盈利。这些意义现在仍然不会过时，虽然我是公司的老板，但全体员工也都与公司的利益息息相关。公司蒸蒸日上了，不仅我高兴，我相信公司近300员工也同样会高兴。前些年我们公司遇到一点困难，就有公司的员工到合掌岩西安寺为公司祈祷，我很感动。说明公司的兴衰与员工联系到了一起。这次我们就准备对提合理化建议的公司员工进行奖励。这个制度要坚持下去，大家对公司有什么想法、建议、意见都可以提出来，只要对公司有利，对公司的发展有利，对员工有利，一经采纳实施证明有效，公司就要给予奖励。第五、开展师徒互帮、互学活动。过去公司有开展过这类活动，效果不错，现在还要继续。师傅经验丰富，要传技术、传知识，带新人，要培养出高过自己的人，这就是所说的“青出于蓝而胜于蓝”。徒弟一方面要认真学习，虚心请教；另一方面也可以教师傅，因为现在是知识不断更新的时代，年轻人也会掌握许多新技术、新知识。总之要互帮互学互教，共同提高。包括外面的几个公司也都要开展这项活动。
三、制定优惠倾斜政策，奖励功臣。
无论在管理、在技术、在营销、在服务、在创新等方面对公司有贡献的人，还是在引进新项目、引进尖端人才、引进先进的管理经验，或者所提建议、意见对整个公司发展方向、发展规模有着卓有成效的作用，或者在关键的环节、关键的时刻给公司决策以重大改变而使公司免受重大损失的，公司都会无一例外地给予重奖，但是这些建议必须有具体的内容或有具体的实施方案，经过实施确实取得成效，公司就应该给予重奖，因为他们是公司的功臣。在这点上公司是毫不吝惜的。怎么奖呢？视情况或提拔重用；或增加提成；或赠送股份；或选送专门院校深造；或在其购房时帮助支付部分购房款；甚至在其遇到困难时公司鼎力相助。
四、规范人力资源管理，严明纪律。
在发现能人、培养新人、奖励功臣的同时，现代企业管理中我们也必须要有有效规范的制度，对平庸者、懒散者实行必要的纪律的、经济的措施，只有这样才能形成一种人人向上，个个争先的氛围，构建有虹润特色的企业文化。对此公司领导十分重视，经过多次慎重研究，制定了相关纪律措施，实际上我在以前己经讲过，现在我再次强调，希望包括高管在内的所有员工都要认真严肃执行。如若违反这些纪律规定一定会受到处理。
（一）转变公司的用人机制。从高管、中层干部到工段长、班组长都要做到能上能下，员工实行末位淘汰制，彻底打破铁交椅、铁饭碗。
（二）区别对待虹润公司老员工。一是在虹润的历史上做出过实际贡献，现在还具备实际工作能力的，要给与其能力相适应的岗位；二是在虹润的发展过程中做出过一些贡献，而现在不具备实际工作能力的，应该腾出位子，让有能力、有水平、能干事的员工上。但公司会善待他们；三是在虹润的历史上没做出过多少贡献，现在又不具备多大能力、不求上进、得过且过、满腹牢骚，对有能力的和敢说真话的人进行打压和打击报复，严重影响了新员工的积极性与上进心，影响了虹润的团队建设，影响了企业发展，并且长时间以来占着位子没有多少作为，该降职的就予以降职，达到惩前毖后的目的。如果觉得公司这样做不公正，那可以先停掉工资，再摆事实讲道理，他可以充分阐述自身的管理水平或独到的管理经验、技术水平、业务水平、理论文化水平及市场运作等方面的能力。如果说在这些方面确有高超的水平，而公司没有用好，没有人尽其才，那是公司的过错，对停发的工资，可以加倍支付。如果在这些方面能力平庸甚至很差，或者说离开了这个位子别人管理的更好，那该降职的就得降职，就得让位于别人。公司会就其工作量以及对公司的贡献和他的累计收入是否协调进行全方位的详细论证，如果公司有负于他，公司可以补偿。如果长时间在管理层的位置上做不出成绩，反而影响新人的培养，不利于公司管理。并且其名不符实的高工资也不符合按劳取酬的分配原则。
还有一种是在虹润长时间没做多少工作，现在却不求上进、占着位子得过且过，满腹牢骚，不实事求是，不客观不公正，不仅对外严重影响公司形象，对内影响公司团结，而且还起了一种腐蚀作用，影响公司其他员工的上进心和公司风气。“榜样的力量是无穷的”，同样，不良风气的影响也不能等闲视之，如果任其发展，将对公司造成很大危害。对此种人公司要采取相应的措施。
（三）不以工龄论长短，而以贡献论英雄。公司对干部不论是功劳还是苦劳上的认可，应该以对公司的贡献大小为标准，而不是以工龄的长短为标准。在公司干的时间越长并不就等于功（苦）劳越大，功（苦）劳的大小要看一年的工作时间内有效工作时间是多少，真正做事情的时间有多少，有的干部每周工作仅10～20小时。一些干部觉得自已工作很辛苦，功劳很大。其实有些人工作是在规定的上班时间内完成的，这只能说你只做了本份的、正常的工作。有的人甚至连正常工作都没做好。一周时间里你加了多少小时的班，而这些时间又有多少是有效工作时间，取得什么成果或成效？切记，不要把工作当功劳！还有，一些干部，公司己经给了高工资、高福利等待遇，比如送期权，遇到买房等困难时给予资助等等。可以说公司不会也没有亏待对虹润做了工作有过贡献的任何人。什么是功劳呢？就我们公司而言，我觉得要从五大方面来评判：第一、在企业文化与企业管理方面。近几年公司在企业文化建设中取得比较明显的成效，形成了具有虹润特色的企业文化氛围。企业管理也有明显起色，逐步走向规范，构建企业文化和加强管理的成果正在越来越多地显现出来。试问，我们的干部在其中究竟提出了什么独到的见解和办法？第二、在研发与中试方面。去年我们痛定思痛，投入巨额资金狠抓了新产品的研发，目前一批新产品己经或正在展现。中试也在不断运用新技术新工艺中走向规范。而一些干部在此项工作中又解决了多少技术问题？领导或亲自研发了多少产品？第三、在生产与采购方面。这是公司运转中两个重要环节，没有努力学习、深入研究、潜心摸索、认真管理是难以保持虹润正常运转和持续发展的。而一些干部在企业生产遇到问题时又拿出了什么解决问题的办法？第四、在市场策划与销售方面。2005年前在市场运作上有什么创意或者制作出什么新鲜能够吸引人的设计，取得怎样的成效？或在跑单帮上得到了多少订单？可以肯定的说公司的市场策划运作是成功的，取得了持续提升的销售业绩，“虹润”成为全国知名品牌，得到业界公认。而在所有这些策划运作过程中所谓劳苦功高的干部是不是参加了？由于市场策划做得好，顺昌公司的客户基本上都是自已找上门的，谈不上功劳。外公司销售业绩中70%是老客户，增长部分是通过外公司员工辛苦劳动取得的，所以说外公司有30%的成绩。第五、在园区建设与危机处理方面。虹润公司从原来租用建行办公楼生产办公到现在拥有一个占地118亩的虹润园区，置身其外的公司管理干部是很难了解其中有多少工作要做，从争取在富州新区土地、面积上政策优惠，到规划施工建设办公楼、车间、宿舍，多少部门需要协调，多少难题需要解决。外公司购置写字楼增值。还有在公司决策出现失误时有否及时提出阻止？公司遇到危机时克服了无数的艰难险阻，解决问题都是前所未有的。所有这些，置身其外的公司干部更是不能理解。我倒要一些干部认真反省：在公司遇到危机时有没有挺身而出？解决多少问题或做了多少事？
（四）公司不仅要给员工创建一个良好的发展平台，还要在企业效益提高的同时考虑员工收入的增长，不考虑员工收入增加的公司不是好公司，不考虑员工收入增加的老板不是好老板；但员工同样要将企业的发展和企业效益的提高放在首位，在个人利益上斤斤计较的员工也不是好员工。道理很简单，作为企业，公司利益和员工利益是一个整体。如果总是从个人利益角度考虑问题，缺乏全局观念，没有从企业发展的角度考虑，这样的干部不是好干部，这样的员工不是好员工，这样的团队也不是好团队。虹润发展到现在的规模除了靠历任管理干部外，主要是靠广大员工努力、公司的品牌、区划、市场运作能力、广告宣传和新产品开发的结果，虹润的发展从来不是只靠某个人，而是靠整个虹润团队。今后，各公司负责人除了要尽力的完成总部下达的任务外，还要带好员工，加强广大干部员工思想政治工作，宣传贯彻好企业文化，要有全局观念，弘扬奉献精神。公司管理层要敢于开展批评与自我批评，要正视自身缺点和错误，勇于改正错误，要善于学习，努力工作，共同为创造虹润的美好未来而奋斗。
【虹润公司董事长林善平在公司2007年会上的讲话】
